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无关内容：

建筑行业的竞争日益激烈，建筑企业想要在竞争中占据有利地位，就必须要采用先进的建筑工程施工技术，并不断加强对施工现场的监督和管理

    文章通过对建筑施工技术的介绍，分析当前建筑施工现场管理中存在的种种问题，并对优化施工现场的管理体制提出几点建议

     关键词：建筑工程；施工技术；现场施工管理；措施 建筑工程的施工技术与建筑施工的现场管理直接关系着工程质量，因此，施工企业在运用施工技术的实践中，必须要不断在技术上进行创新和完善，以提高建筑工程的质量；同时企业还要在保证工期、控制成本的基础上，对建筑施工现场进行有效的监督与管理，让建筑施工管理更加现代化，以提高工程的经济效益

     1 建筑工程施工技术概述 1.1 桩基工程施工技术

    桩基工程是指施工人员在建筑施工前，利用各种桩基对工程的基础进行加固，以保证后续施工的安全

    目前桩基工程施工中常用预制混凝土桩和灌注混凝土桩，预制混凝土桩在施工过程中，技术人员首先要通过测量放线确定桩位，然后利用起吊设备吊起桩基，并进行桩身调直，最后，经过连续压桩，使桩基沉入地基中；灌注混凝土桩在施工过程中，技术人员首先在预定的桩基位置进行钻孔，然后吊入钢筋笼，最后在笼中灌注混凝土泥浆成桩

     1.2 土方工程施工技术

    土方工程是指建筑施工中，对土地进行平整、开挖、填筑等操作，以保证工程地基的平稳性

    土方工程的施工技术主要包括开挖技术、填筑技术和压实技术

    技术人员在进行土体开挖时，要根据土质的不同采用不同的挖掘技术，例如对于松软土质可采用铲运机、推土机等设备进行操作；对于砂砾坚土、软石等，可先利用镐、撬棍等工具松动土层，然后再采用爆破技术；而对于坚硬土层则直接采用爆破技术进行操作

    技术人员在进行土方填筑时要对土方的体积进行科学的计算，并对土方边坡进行测算，以保证填筑工程的稳定性；技术人员在进行土方压实时，可采用碾压、夯实、振动碾压等技术，对土方进行处理，以提高工程地基的承载力

     1.3 砌筑工程施工技术

    砌筑工程是工程建筑的主要环节，该施工技术主要有抄平，即技术人员在砌砖墙前，在基础面或者楼面上按照标准的水准点，初步定出各层的标准高度；放线，即技术人员通过拉线划定门、窗、洞口等区域的位置；摆砖样，即施工人员按照预定的组砌方法进行试摆，确定设计方案与实际施工中的误差，并进行及时调整；立皮数杆，即施工人员利用标有砖块厚度、门窗洞口位置的皮数杆，对砌砖施工进行有效控制；砌砖，即施工人员利用一定的组砌方法进行铺灰砌筑

     1.4 混凝土结构施工技术

    混凝土结构是现代建筑工程的承重骨架，其结构分类主要有水平承重结构、竖向承重结构和底部承重结构

    技术人员在制作混凝土时要对砂、石、水泥、水分的比例进行精确的计算，以保证混凝土的质量，利用混凝土进行浇筑施工时要尽可能保证施工的连续性，同时对浇筑区域进行分段、分层，并边浇边捣，以保证混凝土结构达到一定的强度要求

     1.5 防水工程施工技术

    防水工程是保护建筑物不受雨水、地下水侵蚀的重要施工环节，防水工程主要包括屋面防水工程和地下防水工程

    技术人员在进行屋面防水时，要根据屋面不同的排水坡度选择相应的排水方法，目前的屋面防水材料主要有卷材防水层、涂料防水层和刚性防水层等；技术人员在做地下防水时要严格按照国家《地下工程防水技术规范》进行操作，目前的我国的地下防水结构主要有防水混凝土结构、表面防水层结构等

     2 建筑工程现场施工的管理 2.1 问题

    目前我国建筑施工现场管理中存在着诸多问题，其主要表现在以下几个方面：其一，缺乏安全生产的意识，安全生产本应该贯彻在工程施工的始终，但是在实际施工中，监管人员缺乏安全管理的意识，不能及时发现施工过程中的一些隐患，而现场施工人员由于缺乏安全生产知识，或者抱有侥幸心理，进行一些违规操作，严重影响了工程的顺利进行；其二，缺乏健全的管理体系，建筑工程的施工现场管理就是要对工地上的人员、材料、设备进行科学的管理，以保证工程如期进行，但是在实际施工中，却存在着人员责任意识不强、材料乱堆乱放、设备无法进行及时的维护与保养的问题，严重影响了施工进程；其三，缺乏合理的质量控制体系，监管人员忽视了工程质量的检查，小问题变成了大问题，最终影响了工程的整体质量；其四，环境污染严重，工程施工现场管理缺乏环境保护意识，严重破坏了施工现场及附近的生态环境

     2.2 措施

    工程建筑企业要想提高工程的质量，实现企业的预期利润，必须要对工程的施工现场进行科学有效的管理

     2.2.1 树立安全生产理念

    安全生产至关重要，它不仅关系着工程的正常施工进度，还关系着施工人员的生命、财产安全

    施工企业在进行施工现场管理时，要对全体人员进行安全生产教育，使安全生产真正深入到每个人的心中

    对于监督管理人员而言，安全生产就意味着安全监督，及时发现并排除施工现场的安全隐患，为施工的顺利进行提供一个安全的环境；对于施工人员而言，安全生产就意味着安全施工，即在施工过程中要严格按照安全生产规范进行造作，不盲目冒进，不抱有侥幸心理，切实做到安全操作，安全施工

     2.2.2 健全安全管理体系

    对建筑工程现场的管理无外乎是对现场的人员、材料、设备的管理

    建筑企业在进行人员管理时一方面要对技术人员进行相关的技能培训，不断提高其业务素质，另一方面还要对全体施工人员进行职业道德培训，以提高其生产的责任意识；企业在进行材料管理时，要安排专门的人员对材料的数量、种类、用途进行统计，并对施工环节中领用材料的部门进行详细的记录，以保证建筑材料物尽其用；企业在进行设备管理时，不论是企业自有设备还是租赁设备，都应该一视同仁，进行及时的检修和保养，避免因小失大，影响工程进度

     2.2.3 提高环境保护意识

    建筑工程在施工过程中不光要盯紧施工进度、施工质量，还要盯紧施工现场及周边的环境，树立环境保护意识，努力做到国家规定的“一个杜绝，两个坚持，三个到位，四个达标”

    即在施工过程中要杜绝重大的环境污染和生态破坏事件发生；坚持同时设计、同时施工、同时投产的原则，坚持建立建筑工程项目环境影响评估制度；保护环境的责任必须到位，保护环境的投入必须到位，治理施工过程中产生的环境污染和环境破坏的具体措施必须到位；做到废水、废气、废渣、噪声达标排放

     3 结语 综上所述，建筑工程施工技术及其施工现场管理是工程建设的重要环节，施工企业在不断改进施工技术的基础上，应该针对施工现场出现的种种问题进行有效的监督和管理，以健全企业的管理体制，提高施工人员的安全意识和效率意识，让建筑工程施工得以有序地进行，以提高建筑企业的市场竞争力

     参考文献 【1】 唐雷.建筑工程施工技术及其现场施工管理研究【J】.福建质量管理，2016（01）：25-26. 【2】 王智.剖析建筑工程施工技术和其现场施工管理【J】.江西建材，2016 （04）：280. 【3】 江伟.建筑工程施工技术及其现场施工管理探讨【J】.江西建材， 2016（02）：90-94.   参考国内项目管理研究成果，从房地产开发项目工程管理角度、运作流程方面，来分析影响工程建设项目进展的主要因素，探讨解决开发项目管理的关键难点

     【关键词】项目决策;项目设计;施工合同;供方资源;甲方供料   　　近几年来，本人在经历约60万平方米三个房地产项目的管理实践，经历工程建设准备、建设实施、工程验收、项目交付等过程，也通过对其他开发项目建设管理的考察和调研，发现有一定开发规模、多个项目同时实施的开发企业，其项目建设经常是慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工，项目管理目标总不能如期实现

    结合当前房地产开发流程及组织管理状况, 针对开发项目管理中存在的难点问题，提出改进开发商工程建设项目管理质量的思路，降低项目管理难度，充分用好工程合同，规划好项目开发组织，促使项目进行得稳健有序

     　　1、 项目决策阶段要重视加强市场调研工作和提高决策效率 项目决策阶段开发商担心政策风险和市场风险的负面影响，以及公司人力资源的缺乏和管理机制不健全，项目市场定位及决策机制不完善，项目前期市场可行性研究工作不深入，是影响项目管理有效实施的根本

    项目经理圈子 1.1 项目前期对市场研究和决策项目管理者联盟 由于没有详细的项目可行性研究报告，使得项目规划设计不能如期进行，即使进行了多方案的概念规划设计，也会因为市场研究工作不充分细致、评判标准不明确、犹豫不决致使项目决策慢、效率低

    开发商有些领导以“市场是变化的，项目定位不能太死”为借口不重视前期的项目详细可行性研究，决策迟缓浪费了项目时机

    决策高层犹豫一段时间后匆忙决策，这样决策确定的项目产品导致不科学、不系统、不全面，也不完全可行

      　　1.2 决策机制的完善 决策阶段的犹豫和匆忙，引起的问题在项目实施过程中会造成管理诸多困难，一定会在项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来

    当工程匆忙上马、待定内容久拖不决时，因产品研究方面资源匮乏，所谓决策就成个别领导临时仓促“拍脑袋”，领导成为具体工作的操作者和矛盾的焦点，也成工程建设等待的关注点，前期的市场调研和产品研究问题此时就演变成工程技术问题

    例如某项目在建设过程中经常出现原则性、功能性的“伤筋动骨”大变动，在销售阶段才意识到户型单一、户型偏大等市场定位偏差问题，重新进行产品定位，重新设计而修改户型，在建商住楼改成公寓楼等功能的修改，详规设计经常调整建筑面积、建筑楼层、楼体布局、景观布置、道路系统等

     1.3 提高决策水平和效率 决策阶段工作效率低导致项目实施丧失机遇，效率就是效益，只有纵观全局综合性地算大帐，才能提高工作效率

    前期可行性研究是项目的灵魂，据此进行的项目设计是龙头，龙头有魂才能使工程建设管理有章可循

    重视项目的前期调研工作，就要重视前期研究决策的人力、物力、财力和时间的科学投入;要建立完善的决策支持机构，收集、整合决策支持性资源，必要时要“借脑”、“借力”;完善决策程序，提高决策水平和效率，使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化

     　　2、 项目实施阶段要重视加强设计管理和计划工作 市场研究阶段进行得不细致不规范，项目决策阶段的问题拖到实施阶段来解决

    本属设计师的工作，却受到开发商的过多干预和限制，做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图，但项目整体设计不系统、产品功能不配套、效果上不协调等方面设计失误的责任也由开发商承担

    项目管理论坛 2.1 设计阶段的盲从 开发商认识到一定要在设计阶段严格把关，某几个领导的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评判依据

    项目规划和建筑方案是开发商“包办”的，设计师成了开发商的工具，使得设计师无法创意

    建设内容经常变化，施工图提供慢，工程变更多，造成工程质量、进度、投资控制等项目管理目标无法如期实现

    如某小区的变配电房、水泵房、停车位是临时加上，分期建设的小区供电问题经常临时性解决，经常调整建筑立面材料、颜色及窗型，景观设计不系统、无主题等

    设计师成了“改图师”，工程人员成了“改图员”，无论是工程管理部门，还是项目的设计、监理、施工单位，各方面都不满意

     2.2 设计资源的简单拼凑 细微创造差异，细节决定成败，项目设计资源整合不足，影响项目设计质量、供应时间、工程内容对接等工作，从而影响项目管理

    当今住区开发建设，景观园林工程已成为一项不可或缺的内容

    景观设计资源整合不足，设计工作滞后造成整个小区景观不协调，景观设计意图粗略，无层次地繁杂添加，设计图纸内容做法不具体，景观工程实施滞后，失去了景观促销的作用

    住宅公共部分精装，装修设计在施工图中得不到体现，建筑装修设计滞后，往往后期装修仓促上阵

     2.3 有效整合设计资源 招标或委托有相应资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源进行整合，要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案初步设计、施工图设计、景观设计，并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件;此阶段要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划，对关键性的设计文件要进行相关部门的预审和讨论

    严格控制工程变更，凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更，一定要慎重，并经过必要的程序才能进行

    　 　　3、工程施工承包合同力求严密，重视项目收尾阶段的管理工作 工程施工承包合同不严密，从建设方手中直接分包的单位过多

    项目收尾阶段交叉施工作业时，发包工程内容及交接口界定不清，没有采取措施重视工程收尾阶段的工作，造成项目管理难度大大增加

     3.1 工程总分包管理难协调 工程建设前期主要是总承包单位进行的土建施工，管理工作比较单一，容易进行;对于施工合同有约定的纳入施工单位管理的专业分包，管理工作也正常

    到建设后期，专业配套分包单位与总承包单位，以及分包单位之间的配合和交接问题上，矛盾越来越突出，成为项目管理的难点

    因大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同

    甲方签订工程施工合同中无工程配合、交接内容等要求或约定不详细、不严密，总承包单位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任，对甲方分包工程配合问题“斤斤计较”，使工程管理困难重重，总是在交接环节的工序细节、脚手架、垂直运输、临时水电、垃圾清运、成品保护、使用费和配合费、安全管理、交接验收、工程资料衔接等方面纠缠不清，造成工期拖延

    甲方分包单位有了需协调的问题也往往直接找甲方，甲方成了真正的“总承包”，出现工程质量和拖延工期问题后相互扯皮、推诿，责任不好界定

    在项目收尾阶段甲方很多精力花费在“协调”工作上，即将竣工交付客户入住之前，售房签订的交付日期日益临近，出现乙方不急甲方着急的尴尬局面，甲方现场代表总要“求”完这个乙方，再“请”另一个乙方，还要准备组织进行项目整体验收和交付等工作，现场管理的工作压力、工作难度可想而知

    收尾阶段现场大打乱仗，焦头烂额，使得项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题

    　　 3.2 甲方的分包项目要尽量少，施工承包合同要严密

     对于甲方分包各工程合同内容要系统化，细化各自之间配合条件，全面系统地进行建设合同管理

    尽量让总承包单位完成组织施工，需要分包的由开发商主持分包工程招标工作和确认分包单位，分包单位与总承包单位签订工程分包合同

    这样有利于甲方及监理的协调管理，规避质量、工期、安全、保修责任等风险

    对于必须由开发商组织发包的工程，要细化发包工程的内容，事先研究各分包工程的建设时段、交接、场地、协作、安全、验收、保修、资料、费用等配合条件，以及各工程之间可能产生的管理难点

    事先制订对策和要求，在工程建设承包合同中明确，减少甲方协调工作量，使得工程合同更具操作性，充分体现业主的主导性

     3.3从整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作

     在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程的领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾巡查复查的临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作

     4、开发商应重视对供方资源的整合和管理 对于房地产项目工程管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成，工程实物由施工单位承建，现场“四管控”工作委托监理单位实施，工程所用材料设备由材料设备供应商提供，开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者

    在项目实施阶段，开发商与勘察设计、施工、监理及材料设备供应商之间是需方和供方的合同关系，供方资源的整合和组织就成为甲方项目管理的关键所在，是房地产项目管理预控主要内容

    开发商工程计划不完善，工程招投标工作组织流于形式，平时资源积累不足，参与的单位与工程建设不匹配，使得工程管理难度加大

      　　开发商是工程项目建设的主导者，是工程建设质量的第一责任人，在建设中应发挥主导性作用

    有时开发商自身工作没做好，影响工程项目规范化管理

    其实，平时注意收集整合各种与项目建设相关的社会资源，建立严密的工程及主材、设备招投标制度，通过考察、鉴别、比较、评估、洽商等方法，建立适合自身需要的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过规范的招投标工作，选择中意的供方，与供方建立责、权、利分明的合同关系

     有时开发商片面认为是买方就要高人一等，与供方合作诚信意识差，过度使用“主动权”，对供方提出超出其承受能力的不合理要求，过度挤压承包方的赢利空间，拖延支付工程款，向承包商转嫁现金流压力，“主动”违约，忽略了供方的价值和伙伴作用，影响项目正常进展

    开发商应当把承包方看成是通过项目实施，实现双赢的、平等的、诚信的合作伙伴

     　　5、甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定，不影响项目管理 开发商为了集中整合利用社会资源，集中采购节约成本，保证设备质量和进场时间，经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容

    甲方供料主要是电缆、电梯、水泵、变配电、空调等主要机电设备，而有的开发商甲供料越来越细，还存在供料交接、验收、保存、结帐等方面的环节，加大开发商工作量，造成承包方的依赖性，而且承包方很容易将工程质量、工期问题责任归结于甲方，产生承包商索赔，加大工程项目成本

    甲方供料的范围、方式选择和实施效果不当，也会加大开发商工程项目管理的难度

     甲方供料的范围、交接方式要计入工程招投标合同条件，并严格按合同履约

    工程主要设备可由甲方组织招投标，由甲方与材料设备供应商签订供货合同，也可增加部分采保费交由施工方与材料设备供应商签订供货合同

     总之，归纳影响工程建设进展的主要因素来看，开发商项目管理的主要难点有：首先，开发商决策阶段的市场可行性研究不到位，导致施工图设计文件供应慢且变更多;其次，事先整合的项目建设供方资源少，甲方发包工程内容及接口界定不清，不重视工程收尾阶段，导致工程收尾阶段项目管理困难;最后，甲方供料不当

    开发商只要制定成熟的房地产开发工作流程，编制其实可行的项目开发组织设计，建立与之配套严密的组织和制度，进行规范运作，并围绕项目管理工作任务，加强各流程阶段工作的计划性，注重预控，就一定会在实际操作过程中减少项目管理的难度，提高项目管理的质量和效率