重庆黔江城投2023年债权资产政府债定融

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⭕【产品名称】：重庆黔江城投2023年债权资产政府债定融
⭕【募集规模及产品期限】：
⭕【收益支付及回购方式】：6个月到期一次性支付收益及回购款；
12个月/24个月按自然季度支付收益，到期一次性回购；
⭕【预期收益率】
半年期：10万-50万-100万-300万 8.4%-8.7%-8.9%-9.2%
一年期：10万-50万-100万-300万 8.5%-8.8%-9.0%-9.3%
两年期：10万-50万-100万-300万 8.8%-9.1%-9.3%-9.6%

重庆黔江城投2023年债权资产政府债定融

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    通过接口分析,以提高工作效率,节省人力、物力和财力

           关键词：地铁,车辆段,综合维修基地,工艺设备,接口       地铁车辆段与综合维修基地的工艺机电设备种类繁多,涉及专业广,设备接口多样化,协调工作量巨大

    这些接口涉及系统之间、系统内设备之间、设备与土建之间、设备与动力供给之间等的技术性接口,还涉及项目执行中诸如服务衔接、人员衔接、责任交接、时间衔接等管理性接口

    作为项目工程师,必须事先了解这些技术接口、管理接口的要求,把它落实到各种文件、图纸和施工中;必须在项目执行中及时进行接口协调,这是机电系统设备工程师的一项重要工作内容

    接口工作做得好坏,直接影响到工程建设的质量、工期、成本和安全

     本文在总结南京地铁1号线车辆段与综合维修基地工艺设备项目执行经验的基础上,着重探讨车辆段初期采购的工艺设备接口

           1 满足地铁初期运营需要与建设期采购设备之间的接口分析       据几个城市地铁车辆段与综合维修基地初步设计统计,工艺机电设备约有480~500多项计1 000台(套、辆、组)左右

    在运营前的工程建设期内,不可能、也没有必要将上述设备全部采购到位

    理由如下: 1)运营初期基本不用的设备,若提前到运营前采购,必然白白浪费了质量保证期

           2)从提高运营公司管理效能、减少运营公司定员的理念出发,地铁车辆和全线设备的检修体制必然要考虑充分利用社会资源

    由于检修体制一时难以确定,在检修体制未确定前就盲目全部采购,易造成已购置设备的闲置,对建设成本是种浪费

           3)南京地铁1号线车辆段与综合维修基地工艺设备计划总投资约近1亿元,其中运营前必须采购到位的设备约近6 000万元

    如果余下的4 000万元放在运营3~5年后,由运营公司按修程的轻重缓急自行采购,则可以做到建设资金最有效、最经济的合理使用,这实质上是提高了资金利用率,降低了建设成本

           4)检修工艺和检修设备都在与时俱进,建设期就着手采购5~8年以后才使用的设备,如果设备改进或工艺改变,已购置的设备就有可能用不上,造成浪费

           5)如果在运营前把所有设备全部采购到位,对于运营后相当一段时间内又不使用的设备,其操作、维修人员不可能到位,势必给管理带来了难度,而且还要发生不该发生的设备维护保养费用,增加了运营成本

           6)由于车辆段与综合维修基地设备是按设计的生产任务正常负荷下配置的,但在运营初期很多设备尽管需要使用,实际使用频率很低,例如叉车、搬运车、工具车、电焊机、仪器仪表及各种试验台、工务设备等

    因此,这些设备在建设期没有必要全部采购到位

     鉴于上述考虑,把车辆段与综合维修基地的工艺机电设备分为两个时期进行采购

    一是建设期采购,这项工作在初步设计审查批准后即可进行;二是运营后按修程的轻重缓急进行采购

    对两个时期的设备采购,为了顺利衔接,必须要解决两个问题:一是运营前采购到位的设备需经有关各方认可,并履行审批手续;二是运营后设备采购资金必须保证落实并预留

     运营前(即建设期)一定要采购的设备可遵循以下几条原则:       ①为第一列车到车辆段,用于牵引、压道、冷滑等服务的设备;       ②静调、动调试验必须到位的设备;       ③为初期正常运营服务的设备;       ④为试验和运营中的可能事故作准备的应急设备;       ⑤需通过国际招标形式采购的大型设备;⑥和土建、建筑密切相关的设备;⑦为仓储服务的基本设备

    其中主要设备有数控不落轮机床、固定式架车机、列车清洗机、内燃机车、轨道平板(吊)车、接触网作业车、起重机、螺杆式空压机组、车辆复位救援设备、静调电源设备、叉车、搬运车、充放电机、假台车、液压升降平台、高压清洗机、磨轨车等

           2 设备到货时间衔接的接口分析       由于车辆段工艺机电设备种类繁多,因此需要研究设备到货时间依次衔接的接口关系,合理排定设备招标采购顺序

     设备到货时间衔接的接口分析,可以借助于项目管理软件,如Microsoft Project,排列各个标段执行节点计划和时间

    其依据主要有:       ①整个地铁工程批复时间;       ②初步设计完成时间;       ③总体工程进度确定的几个重要时间节点,如洞通、轨通、电通等;       ④第一列车抵达车辆段、综合维修基地的时间;       ⑤车辆段厂房主体结构完工时间、厂房电通时间;       ⑥线路冷滑、热滑和压道等试验所需时间,等等

    在从南京地铁1号线车辆段工艺设备项目建设实践过程中,可总结如下几条接口关系:       1)在第一列车到货之前,内燃调车必须尽早办理设备交验手续,以用于列车牵引

           2)第一列车上线之前一般需要作压道、冷滑、热滑、限界试验,则内燃机车、接触网作业车、轨道平板车必须于此之前办理设备交验手续(隧道设备限界需用轨道平板车加装限界门试验)

           3)车辆段厂房主体结构完工并通电后,厂房内的设备安装工作才能大面积起步

           4)初步设计审查通过后,根据设备采购清单,有针对性地开展设备调研工作,同时开始编制设备用户需求书

             5)对国外进口设备从售标书到开标之间需留3个月时间,这是为了充分考虑投标人翻译时间和国际招标的审批手续较为复杂,而国产设备只要留2个月时间

             6)固定式架车机安装需要用起重机,大、架修库起重机安装需与固定式架车机安装时间相衔接

             7)列车清洗机、地下固定式架车机、不落轮镟床的调试和交验,需要地铁列车配合,因此这三台设备的到货、安装和交验时间需与第一列车到货时间相衔接

             8)如信号基于轨道传输,则系统联调前,有必要对轨面进行光亮打磨

    因此磨轨车办理交验的时间要在系统开始联调之前1个月

             9)第一列车到段后,需进行静调试验,这就要求静调电源设备和仪器,以及移动工作台必须在此之前交验

             10)车辆复位救援设备、固定式架车机、工艺转向架、转向架升降工作台等,是为列车运行试验中可能的脱轨事故或更换转向架准备的,这些设备的到位时间,也必须与列车动调试验时间相衔接

     基于上述考虑,运营前必须到位的设备,按第一列地铁车辆到货时间推算,其采购合同签订工作大致可分为四个阶段来完成

    列入第一阶段招标采购的设备,必须有以下2个条件:         ①和土建有重大接口关系,必须在合同签字后,由设备供货商立即提供土建和动能接口资料,以便设计院进行施工设计

             ②设备招标和制造周期长

    符合上述两个条件的设备有列车清洗机、不落轮机床(含遥控公铁两用车)、地下固定式架车机组、磨轨车和转向架升降工作台等

    列入第二阶段招标采购的设备,主要有各种起重机、内燃机车、轨道平板车、轨道平板吊车、接触网检测/检修作业车、空压机等

    列入第三阶段招标采购的设备,主要有静调电源设备及仪器、充放电机、车辆复位救援设备、叉车/搬运车、移动式(液压升降)平台和立体仓库设备等

    列入第四阶段采购的设备,主要有工艺转向架、车底吹扫/吸尘设备、折弯下料设备、金属切削机床和移动式架车机等

    当然以上这种阶段划分也是根据地铁公司自身的人力资源来确定的,如果人手较多,则计划阶段可以更少些

             3 解决和协调设备技术接口的运作关键       解决和协调车辆段与综合维修基地工艺机电设备的技术接口,在运作中关键是要紧紧抓住下列6个重要环节:         1)设备采购合同签订后,要求设备供货商在规定时间内提供设备与其它设备、土建/动能的接口要求;         2)按设备供货商提供的设备与其它设备、土建/动能的接口要求,设计单位进行施工图设计;         3)与其它专业设备的接口要求,以正式文件形式及时提供给这些专业的项目工程师,由他们在这些设备的采购合同文件和施工图设计中逐一落实;         4)土建施工设计图纸完成后,和采购设备有接口关系的施工图纸一定要经过设备供货商签字确认后,才能下发施工单位;         5)和采购设备有接口关系的土建/动能工程施工前,设计单位携同设备供货商单位共同在技术交底会上主讲施工及接口要求;         6)土建施工完成后,由设备供货商对土建、动能接口进行逐项检查并签字确认,土建施工和土建监理单位配合

             4 结语        接口是地铁工程各专业系统之间关联关系的定义和描述,它存在于地铁建设的各个阶段,随着工程的进展而逐步深化和量化,并在各个工程阶段逐步得到落实和实施

    通过上述接口分析,期望对车辆段及综合维修基地的建设创新形成一种相对稳定的工作模式,以提高工作效率,节省人力、物力和财力

           参考文献       【1】董向阳.地铁建设中的技术接口管理【J】.城市轨道交通研究,2003(3):16. 一个优秀的项目经理就已经进入“状态”了 来源：    发布时间： 2019-09-26 08:47:27 评论 收藏  项目的开始，并不是大家都准备好了开始干活儿，而是从项目未完全成型时就已经开始，而优秀的项目经理，从这一阶段就已经开始着手

    “提早下手”会让整个项目实施阶段从容不迫

     确定项目目标 项目怎么可能没有目标呢？仔细想一下，项目目标明确吗？会不会有好几个目标？大家对目标是否有一致的认同？ 项目应该只有一个主要目标，过多的目标会分散注意力

     如果有些目标是大家认为可以在项目过程中顺便产生的，那么就让它自然产生，不要一开始把它定为项目的目标

    将目标尽可能地细分为明细的任务（子目标），这与多个目标不同，每个任务都是围绕一个中心服务的，不会互相抵触

     更重要的是，大家眼中的目标是否一致

    在项目开始前，一定要与公司领导和客户（如果与客户有关）就该问题达成绝对一致的看法，然后将这个信息传达到所有相关人员

     明确职责权限 是否有岗位职责书、项目任命书？如果有，需要仔细研读一下，明确管理的职责和权限

    有些事是你能做的，有些事是你愿做的，这里要明确哪些是你负责做的——具体的事情可能需要其他人协助或者授权给别人，但是责任还是你的

     作为管理者一定要明确手中有哪些权力，而且要清楚如何利用职权（不是滥用职权），这样才能清楚要采取的策略

    权力很大，可以更威严，但是要公证；权力很小，可以尝试多一些感情投资的策略

    明确的文档也好，直接的交流也好，总之最好在项目开始前确定该做和能做的事

     熟悉工作流程 通常公司会有对项目管理的规范，应该使自己的项目过程符合规定

     项目开始前就应该弄清楚你的一些习惯是否与公司规范有冲突

    如果确实有些好的操作是规范以外的，可以在项目中将它们结合起来，或者提出来并修改规范，但不能作为违反规范的理由

     有时规范可以在许可的情况下进行裁减或调整，但前提是，你要清楚规范是什么

    你所理解的流程会在项目中得以贯彻，所以一开始就要让它合乎要求

     掌握技术要点 如果项目是在需求明确后才确定实现的技术，那么现在可以不考虑这个问题

    大多数情况下，在项目开始时就已决定使用某种技术了

     通常项目经理可以不需要非常娴熟的技术能力，因为可以在项目组或公司层面配置技术专家，但是项目经理还是应该对需要使用的技术有一定的了解——这样可以了解其他专家或资深技术人员所描述的问题和解决方案，然后做出决策

     项目经理可以根据实际情况制定一个自己的学习计划，以防止技术问题对项目的判断造成损失

     了解人力状况 人员是很重要的资源

    一般项目中人员的使用是分阶段的，但是需要什么样的人应该是开始就确定的，除非使用什么技术还没确定，那人员确定也必定是阶段性的

     确定项目需要的人员技能，了解所有可用的人员信息，根据需求选择合适的人员组建项目组——这是理想状况，几乎没见过

    不过作为一个原则还是适用的

     首先，对项目组进行角色组织，应综合考虑公司的规定、目前的技术能力、项目的时间要求等因素涉及项目组的角色，确定各角色的职责和能力要求

     其次，从人力资源部，各项目组了解可用人员的情况，如果人员是既定的，也可以在了解已定人员的信息后，多了解一些其他人员，毕竟你可能还有其他的选择

     最后，看人员是否能适用于项目组，很多时候，不可能直接找到所有合适的人，所以现在不“完全合适”的人，不一定是不可用的

    如果有差距，那么相应的培训计划、招聘计划就该列入考虑范围

     把握内外资源 尽可能在项目早期明确需要的资源，除了刚才提到的人力，还有资金、设备等

    仅仅清楚资源需求是不够的，还要明确这些资源的提供者

    不可能指望提交一份“资源需求清单”，就可以等着你要的资源在计划的时候出现，项目经理必须清楚，通过什么途径可以获得这些资源

     一般认为，客户是对项目提出要求的人，然而客户也往往是能够提供各种资源的人，比如测试环境、特殊设备等

     制定项目计划 以上工作完成后，可以开始完成项目计划了，实际项目计划就是这些信息的固化表示

    之所以让每项工作都作为独立的任务去完成，而不包括在制定计划这一个工作中，是希望避免出现还没有完全了解状况就急于完成计划的状况

    就是因为计划很重要，所以更不要急于写出项目计划

     制定项目计划的第一个重要原则是实际：计划要合理和可行

    写出一个大家都感觉良好的计划，不一定是好事，应该充分考虑目前的运作能力、项目风险等因素后制定出可操作的计划

    制定项目计划的第二个原则是分步明细：很难在一开始就将所有的阶段计划细化，可以先定出阶段性的计划和细化计划的时机，然后再细化最近步骤的内容

    制定项目计划的第三个原则是描述清晰，没有歧义

     项目计划最好与主要的相关人员充分讨论后得出

    最后计划一定要通过认真的评审，得到所有相关部门和人员的认可