央企信托-700号江苏盐城非标政信集合信托计划

江苏地级市非标央企信托-700号江苏盐城非标政信集合信托计划】
【要素】5亿，24个月，按年付息，资金用于投资融资方定向发行的专项金钱债权，最终用于归还金融机构借款
【预期收益】100万 7.0%；300万 7.0%
【融资方】盐城高新区投资集团有限公司，盐城市第三大平台公司，由盐城市人民ZF100%控股，2023年3月底公司总资产为898.04亿元，主体评级AA+，债项评级AAA。
【担保方】盐城市城镇化建设投资集团有限公司，盐城市级平台，由盐城市人民ZF100%控股，2023年3月底公司总资产为524.37亿元，主体评级AA+，债项评级AAA。

央企信托-700号江苏盐城非标政信集合信托计划

政信知识：

可能是这样造成的 来源：    发布时间： 2019-10-09 17:14:40 评论 收藏  大量的项目交付过程中，经常会出现项目交付的进度于计划有较大的偏差，导致这种偏差的原因往往是多种多样的，排除掉各个项目不同的因素之后，一般常见的引起进度失控的原因是下面这五种错误

      错误1：里程碑设置不充分 缺少里程碑，让进度难以控制

    很多项目经理的进度设置依赖宽泛的时间范围，比如将节点设置为在项目的结束时刻;快临近截止交货日期;在一个新阶段的开始

     里程碑的主要作用是用来作为进度控制和监测的工具，它可以轻松的跟踪项目计划中的关键点，快速可视地查看日程安排是不是在计划中，如果里程碑设置的不够，那么项目的进展报告就很难形成

     改进建议：确保项目里程碑在整个项目交付过程中中均匀分布，以便定期检查进展情况

     错误2：不考虑资源的可用性 有的时候，项目进度计划看起来很漂亮，也有明确的里程碑，项目经理在做计划时没有犯其它常见的错误，但是，真正在落实到项目实施的过程中的时候，出现了资源不可用

     在规划项目进度计划的时候，要考虑项目成员是否真正的投入到这个项目中来，有的突然去休假，有的被安排了一段时间的培训，还有的可能存在家庭原因导致无法正常上班等等

     改进建议：对于项目经理来说可以采取相应的人员调度系统来安排资源，同时需要将进度计划及时公开并传达到每个项目成员，提前做好资源风险管理

     错误3：不使用基线 没有基线就没有比较，每更新一次进度计划表，就要与之前的版本进行对比，看之间存在差异

    将其记录并充分分析，下次再出现类似的情况就会考虑更全面

     基线的真正意义在于帮助项目经理吸取经验教训，达到进行整体监测和控制的目的

     改进建议：重大计划更改，项目经理都应随之更新基准

    建立变更控制管理流程，一旦出现变更，对原来的基线进行备注说明，包括产生变更的背景、影响范围和相关记录

     错误4：没有定期更新状态 很多项目经理认为计划的实用性不强，因为计划赶不上变化，但实际上，这是因为，他们认为计划是“死的”，不可变更的

    当项目进行中，做到哪一阶段，项目整体完成情况，都是需要及时在计划中进行体现的

    只有这样，才能根据目前状况及时完善下一步的工作计划

     如果项目经理不对项目进度计划进行定期更新，那么一旦出现问题就无法对新事物做出反应

     改进建议：项目进度计划不能只更新任务是否完成，需要添加更多的细节，需要定期对细节进行了解和沟通

    对计划始终保持最新的状态来增加准确性，这样的话会对其他的模块产生同样的好处

     错误5：进度计划中的任务缺少关联 当项目经理对业务不熟悉或者跨行业，导致对于项目中的具体流程不清楚，就会造成其制定的计划存在一些逻辑上的偏差

    在实际工作中，也会造成工作流程或责任分配上的麻烦

      改进建议：深入业务和行业，听取团队成员和其他部门的意见和建议，充分沟通，制定行之有效的进度计划表

       在各委员会和职能中心部门的支持帮助下，按照年初公司总体目标安排和部署，以推行“项目标准化模式，一讲、一树、三创建活动”为二条主线，主动寻求探索公司的生存和发展思路，立足科学发展观，内抓管理，外树形象，着力自主创新，促进和推动了公司各项工作迈上一个新的台阶，为20xx年公司总体发展打下了坚实的基础，现将上半年工作总结如下：          一、主要工作开展情况        始终以集团发展战略目标和总体要求为指导，将集团的总体管理理念与公司的管理特点相结合，在施工生产中以强化过程管理、划分成本目标责任、深化两层分离、做实目标管理为宗旨，狠抓基础管理工作，在“五个统一”原则指导下，以“五个品质提升”为标准，将项目施工管理工作为突破口，紧紧围绕“抓质量、保安全、创效益、树品牌、促和谐、创一流”的经营方针，齐心协力、稳定推进，收到了显著效果；从制度基本管理入手，建章立制，规范运行，保证了公司各项工作全面顺利开展

              （一）产值目标完成情况        集团董事会20xx年下达的年产值目标为2.8亿元

    为实现总体产值目标计划，公司多次召开分析研讨会议，集思广益，全面认真分析，从目前在建项目共茶E标、倒共D标、湟西B标、玉治C标、西过境2标等的工程特点及总体工期计划研究实施方案，并从项目管理结构及管理人员配置，施工管控能力及品质提升的要求出发，确定了各项目的施工组织计划方案，从项目管理、技术人员标准化配置、工程进度、资金、物资供应、设备机械配置计划，安全防护措施保障、环境保护方法等做到精心计划、精心组织、精心安排，在项目施工中做到全过程控制，力求精细化管理，争取最大效益，确保了各项目施工按计划全面进行

     截止20xx年6月底，在建工程5个项目共计完成产值1.01亿元，其中，共茶E标3600万元,玉治C标1800万元，西过境二标606万元

    倒共D标完成产值3370万元，湟西B标770万元，实际完成年度产值计划的35.7%

              (二)强化公司制度建设工作:        随着集团公司管理结构的进一步调整,为了全面规范分公司管理制度建设工作,依据《公司法》的相关要求,规范经营运作,公司成立了项目管理部门,并将行政、人事管理职能全面归责，因而，依据新的管理职责要求，并结合公司的实际业务工作状况，先后完善并制定了相关工作职责及相关业务工作职责，为公司全面规范、健康的经营管理奠定了坚实基础

            1．制定了《项目管理中心工作职能》和各岗位工作职责；        2、重新修订了《综合办公室职责》及各岗位工作职责、行政收发文工作（流程）制度、人事管理（临聘员工）若干规定等；        3、建立了公司业务工作协调办理程序及公司执行集团公司现行制度目录；        4、制定了劳务公司管理办法及管理流程，完善了相关手续，以适应市场化运行；        5、建立了《办公用品购置领用制度》、《档案管理制度》、《学习培训制度》、《行政车辆管理制度》；   （三）人力资源管理 为实现公司的经营目标，公司充分认识到未来的市场竞争与成败关键在于人才，是公司经营目标顺利实现的根本保证

    因此，我们在实际工作中在选、育、用、留上下功夫，并且认真贯彻执行国家劳动法规政策和集团人力资源管理制度，始终以最佳的人力资源配置为目标，为项目岗位输送优质的管理、技术型人才作为人力资源管理工作的出发点和落脚点

     依照项目标准化配置，以招好人为宗旨，把好项目人员聘用关，对项目需要的临聘人员，严格按聘用程序办理，工资薪酬上依据预算委员会文件标准（兼顾地区差别）严格把关，上半年共招聘技术类、管理类及其他岗位临聘人员196人，基本满足了项目施工的总体需求

              （四）齐抓共管施工安全管理工作        上半年，公司在建制项目共5个，工程项目产值高，涉及桥梁、路基、路面等工程项目；总的特点是：产值高、规模大，施工区域广、点多、线长，气候、海拨差异大，安全施工的高、险、难度增加，安全生产管理的风险加大

            半年度来，在公司领导和广大员工的共同努力下，各级领导认识充分，对施工安全工作高度重视，实行了安全目标责任制考核，签订了《安全生产管理目标责任书》，实行责任落实、层层分解，对项目施工各级管理、技术人员签订了《安全岗位目标责任书》共计87份，与各分包施工队签订《项目部与工程施工队安全合同书》24份，在施工中严格遵守《施工组织计划》及各项《安全生产险情处理预案》中规定的管理规范和条款

            公司针对xx年发生事故频率的特点，高峰期主要集中在工程完工收尾和收工前后期阶段，并结合公司4月—6月份安全检查工作中存在的问题，认真汲取事故的惨痛教训，进一步加大管理力度，完善管理措施，进行了定期有计划、有重点、有组织、有规模的安全检查2次，不定期有重点的项目安全检查数次，对5个项目部共查出路基、桥梁、高边坡、桩基工程、脚手架、模板；电器（动力）、沥青、水稳拌合、摊铺机械施工及其他各类设备等安全隐患37项，共发出《施工安全整改通知单》指令12份，项目部返馈《项目安全整改结果报告》12份，对其中存在的各类施工安全隐患94项进行了认真整改，基本达到了安全施工生产的目的，其中34项达到了整改目标及标准，对未按期限整改的项目部负责人及安全主管（工程师）2人给予了警告处理，对2家施工队给予了处罚，从而保证了各项工程安全生产的基础条件，为公司安全、顺利的完成各项指标任务做出了重要贡献

            同时，项目部针对普工文化程度普遍偏低，技能素质差，自我安全防护意识薄弱，有针对性的开展课堂安全与现场安全培训工作相结合，对各岗位普工人员实行进场前安全培训教育并制定了详细安全培训计划，在施工中严格督查并落实，经统计公司各项目部共组织施工队普工培训班9期，培训普工人员330多人次

            大力加强项目形象建设及安全标识标牌工作，以公司形象建设标准手册为依据，上半年投入安全标识标牌费用7.3万元，内容涉及项目内部各岗位职责、组织机构体系、各类图表、电器、机械、油类、爆炸物品、路基、路面、桥涵、交通路标等各类专业安全标志，基本满足了施工工程各类生产场所的需要，做到了规范、标准及合理配置，起到了给项目参工人员及过往车辆、行人警示的效果目的，全面满足了施工安全生产的需要

            上半年度共发生施工安全生产各类人身事故2起(茶卡E标涵洞项目部交通事故1起，死亡1人、玉治C标一般事故1起，伤1人)，较去年同期的11起,事故率下降82%

              （五）积极组织开展各项活动        1．根据集团公司统一安排部署，扎实、有效的开展各项活动，努力提升“五个品质”

            公司下发了关于落实“品质提升年”活动责任目标的通知

    将品质提升内容分解细化为各项具体责任目标，从公司领导—职能部门经理—项目经理—各岗位责任人—各施工队负责人—生产班组—生产施工人员，做到层层分解和落实，要求各项目部以“五个品质提升”为标准，统筹计划安排

    对“五个品质提升”的内容认真学习讨论，结合各岗位业务进行明确分工，使每一个提升及相关活动都有人抓、有人管

    从活动效果看，所属项目工作、管理、产品品质提升较为明显

            2．大力开展“一讲、一树、三创建”活动        公司始终以“三创建”活动的实质性开展为核心，并形成了长效机制，公司号召大家集思广益，反复征求员工的意见，广集合理化建议，并制定了《2010年一讲、一树、三创建活动方案》，以实现活动的效果目的为宗旨，共确定活动项目内容13项，对活动的方式及经费都做了具体要求，其中，已开展“三创建”活动9项，茶卡E标项目部创办了《路漫漫》期刊2期，从企业文化、项目施工管理、思想动态、制度学习等各层面反映了项目部的工作、管理及生活，题材新颖、内容生动、形式多样，受到了大家的一致好评

            在项目施工期限间，项目部依据“一讲、一树、三创建”活动细则要求，广泛开展企业文化、体育、娱乐、节日聚餐活动，利用节假日、阴雨天等闲遐时间进行，上半年，各项目部共进行此类活动9次，参加人数达700多人次，极大的丰富了职工的业余文化生活

            今年5月份公司机关、各项目部掀起了学习烈士李德业同志先进事迹活动，学习他在玉树大地震中所表现出的英雄气概，爱岗敬业、大公无私、先人后已的高尚品质，大家在捐款、捐物伸出爱心之手的同时，纷纷表决心、谈心得体会，决心以李德业同志为榜样，立足本职，全身心的投入到工作中去，为公司“三创建”活动增添了新的内涵，使职工的思想境界有了更高的升华

            在接到集团公司对玉树地震捐款的倡议书后，公司领导主动带头、全体员工积极响应，为玉树人民之所急，纷纷伸出爱心之手，在很短的时间内共筹捐款21307元

            3．机关、各项目部按集团要求，开展了主题学习教育活动，组织了大讨论，认真抓了内容落实，员工写心得体会40多份；        二、20xx年上半年度工作中存在的问题        从公司总体的经营管理和运行分析看，各项经济指标基本保持了平稳的发展势头，取得了一定成绩，但与董事会的要求和公司提出的精细化管理与创新思维运作要求还有很大差距，主要表现在以下几点：        1．公司规范理顺内部管理虽初见成效，但尚需进一步向纵深发展，需进一步加大基本制度建设的力度，在项目工程管理、施工分包队伍的合同履约（检查）管理及施工安全风险的规避上要从管理制度上加以保障

            2．在项目施工中还存在各别项目工程工期滞后、质量意识不强（有返工的现象）、成本管理不规范、重工程轻管理、安全责任落实不到位、对环保工作不重视等问题

            3、公司与项目部的工作协调、衔接上存在办事效率有待提高及精细化管理方面尚需进一步加强的问题

            4．存在执行力不够到位，绩效挂钩不够完善，学习制度不够持续，管理创新有待加强的问题